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百丽在变革:年轻人在哪 百丽就在哪

发布日期:2019-08-19 浏览次数:

虽然能否形成燎原之势尚未可知,但百丽认为,通过线上线下的前沿探索,可以从全新的维度让零售回归本质,回归到用户体验与服务优化上。

新零售变革离不开这三点

2016年,马云提出新零售。对于这三个字,百丽国际执行董事李良首先认为,新零售最早提出时更像一个方向性的概念。如今,经过业界同仁不同维度的探索,它的概念在不断演进和丰富,应该从开放创新的视角去看待它。

其次,新零售也是方法论。零售前面的“新”字,给了大家一个机会,它告诉企业必须要用新的眼光去审视传统的零售,要懂得从第一性原理去思考,哪些零售环节可以做得更好。

最后,在新零售的实践上,每个公司都要结合自己的场景,结合自己的核心竞争能力,设计出属于自己的新零售解决方案,推进系统的升级与变革。

新零售绝不是一剂万能药,而是一个赋能者,它要附着在——或者说增强在企业原有的核心竞争能力之上。

百丽的优势在于自身的商业系统非常强大,百丽有2万家店,8万名店员,能够做到贴近用户。同时还有一个快速迭代和快速反应的商业系统,也一直在打造数据化的驱动引擎。

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就实践经验来说,百丽认为,传统企业新零售转型能否成功,有三个关键点:

1. 领导层的决心。

新零售要想获得成功,一定要改变企业原有的组织结构和利益链条。百丽在这一点上做得比较坚决,无论是引入高瓴的战略控股,还是推进全流程数据化,从上到下都展现出了非常大的决心。

2. 人才。

新零售需要既懂零售,又懂技术的跨界人才。高瓴与百丽联姻后,百丽拥有了强大的吸引力,有幸吸引了很多业内非常顶尖的外部人才,同时边战边学,也激发了原有人才的潜力。

3. 机制保障。

在这个方面,百丽的新零售和电商,以及相关技术和人才,从内部定位自己就是个赋能者,核心的任务是帮着激活线下等传统链条,线上和线下利益统一且一致,是推进新零售变革的组织机制的前提。

突破点在于为业务做增量

有决心,有方法,有人才,只是具备了新零售的基础。下一步,要选择一个突破点。

对百丽来说,就是要做业务增量。因为再好的方法,如果不能对业务产生积极影响,尤其是无法带来增量,就看不到一个闭环的效果,价值会大打折扣。

百丽从去年开始转型,其中一个重要的方面就是完善电商系统,尤其是直营电商。一年来,已经形成了一个一体化的电商系统,实现了货品、会员、服务的“三通”。

从年初到现在,百丽在天猫等直营平台上的增长势头良好,同比增长达到百分之四五十。

要知道,百丽的体量很大,实现高速增长绝非易事,且这个增量是在基本实现线上线下同款同价前提下的高质量增长。

所以,一旦线上增量能力做起来,同时再理顺价格体系和货品,就会更好地推进线上线下的统一。

另外,百丽还进行了为线下终端赋能的工作。百丽有庞大的线下门店和导购人员,且产品不是标准品,而这支庞大的线下队伍,是为客户提供良好体验的有力保证。

但原来终端的销售人员,很多时间和精力浪费在琐碎的工作上。所以,百丽帮助销售人员学会运用先进的数据化工具,先为其减负,然后再赋能,最终提高效率。

不仅是合作,更像是共创

百丽从2009年开始参加天猫的首届“双11”,印象中那次天猫“双11”的GMV(商品交易总量)大约只有5000万,百丽做了200万,占4%。

如果今年“双11”百丽还能占4%的比例,那恐怕需要卖出八九十亿。从这一点来看,天猫的增长速度是很快的。

今年的“6·18”,百丽先拿了100多家店和天猫一起做线上和线下的互动,从线上引流去线下,效果很不错。

9月,借助集团大促上新的机会,天猫新零售跟百丽的新零售部门一起探讨了一个方案。最终百丽1000多家店,5000多名导购参与进来,使用钉钉加手淘等工具,去拉线下的粉丝。

记得当时需要设立一个拉新的目标,因为只有三四十天的时间,百丽的团队说先做个几十万。但最终在40天的时间里,新增了168万的粉丝。

这不仅创造了百丽集团的会员增速纪录,也在与天猫新零售合作的品牌中独占鳌头。

所以,今年“双11”期间,百丽拿出10000门店与天猫新零售进行合作是一件水到渠成的事儿。

百丽跟天猫的合作还有一点很有意思,那就是二者并不是一个纯粹的甲方和乙方,更像一个共创的模式。

大家一起来对一个全新的东西进行探讨,互相站在对方的角度,最终聚焦在用户的角度,去落实怎么创造用户价值,怎么提高效率。

年轻人在哪,百丽就应该在哪

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